Поделиться
Алексей Ананьин: Мы готовы к новым проектам
Отечественный ИТ-рынок растет в последние несколько лет с уверенной динамикой, а по темпам роста опережает во многом даже мировые показатели. О тенденциях ИТ-рынка России, о новых подходах в автоматизации и о результатах деятельности компании, отмечающей сейчас 15-летие работы на этом рынке, в интервью CNews рассказал президент консалтинговой группы "Борлас" Алексей Ананьин.CNews: Многие участники рынка отмечают отсутствие в России необходимого числа квалифицированных специалистов, однако уровень зарплаты, по мнению некоторых экспертов, очень завышен. С вашими темпами роста вы, видимо, знаете, как следует решать проблему нехватки консультантов?
Алексей Ананьин: Действительно, эта тема одна из самых популярных. Дефицит квалифицированных ERP-консультантов, вообще, и консультантов по Oracle EBS, в частности, обсуждался особенно активно в связи с началом проекта автоматизации "Связьинвеста". Конкуренты Oracle предрекали скорую кончину этому проекту именно по этой причине. По прошествии трех лет можно делать выводы. Во-первых, ИТ- и не совсем ИТ-компании желающие "поучаствовать" в денежном проекте, путем "создания" у себя ERP-практики переманиванием, читай воровством, специалистов из компаний, таковых имеющих, потерпели фиаско. Во-вторых, партнеры Oracle, которых пригласили к участию в этом проекте, в том числе "Борлас", продемонстрировали, что способны достаточно быстро "нарастить" персонал, но только в том случае, если в компании существует культура ведения ERP-проектов. Мы на своем опыте хорошо знаем: чтобы вырастить ERP-практику, чтобы создать коллектив консультантов, чтобы обеспечить высокое качество проектов, нужен не один год. Консультантам необходимо пройти определенную школу внутри компании, это не покупается путем переманивания команд или даже ключевых специалистов. Сама культура ведения ERP-проектов должна вызреть внутри компании. Такая культура годами создается не только консультантами, реализующими проекты, но и руководством консалтинговой компании, всей ее инфраструктурой, созданием системы подготовки и переподготовки кадров, и многим другим. Т.е. для создания квалифицированной ERP-практики требуется время и кропотливая работа по взращиванию профессиональной команды.
Алексей Ананьин: Сейчас, когда в компании работают около 900 человек, действовать по наитию опасно. Сегодня нужны продуманные управленческие решения
Но вернемся к сегодняшней кадровой ситуации. Каждая очередная победа Oracle EBS сопровождается вспышкой активности "доброжелателей", начинающих дискуссию на тему: "А где же кадры?". На мой взгляд, пик кадровой проблемы уже пройден. В условиях ажиотажного спроса мы не только выжили, но и не снизили темпов роста. Во многом я объясняю это тем, что у нас был налажен процесс "воспроизводства" профессиональных кадров. У нас работает собственный учебный центр, который примерно на 30-40% занят исключительно обучением сотрудников "Борлас" (остальное – обучение специалистов предприятий-заказчиков и ИТ-компаний). Стабилизированы зарплаты – мы, например, не повышаем их только из-за того, что на рынке очень востребованы консультанты по продуктам Oracle. У нас другие принципы: зарплата растет в соответствии с макроэкономическими тенденциями. Я знаю, что мы платим достаточно высокие зарплаты, тратим немало средств на "социальный пакет". Возможно, где-то платят больше, пытаясь переманить к себе квалифицированных людей, но, как я уже говорил, этим практику не построишь.
Так что кадровой проблемы у нас нет. Есть планомерная работа по наращиванию количества квалифицированных консультантов и разработчиков. В настоящее время мы участвуем более чем в 40 проектах внедрения Oracle EBS в России, Украине и Казахстане. И готовы к новым проектам.
CNews: Вы возглавляете компанию с момента открытия представительства американской компании Borlas Sales Corp. в России и СНГ. Расскажите об истоках зарождения компании.
Алексей Ананьин: Начало развития нашей компании достаточно стандартное. В начале 90-х гг. в России просыпается интерес к автоматизации, появляются иностранные компании-поставщики. Одной из них была американская Borlas Sales Corp., которая занималась поставками различного оборудования. С ней я начал сотрудничать, еще будучи в другой компании, которая занималась популярными в то время бухгалтерскими программами и системами управления договорами. В конце 1992 – начале 1993 года мне предложили возглавить представительство Borlas в России. Представительство было закрыто в 1996 году, когда и была организована российская компания "Борлас Ай-Би-Си". По мере развития компании нам стало ясно, что наше будущее в проектном бизнесе. Мы начали разрабатывать программные решения и предлагать заказчикам автоматизацию отдельных бизнес-процессов или функциональных областей. В это же время мы начали присматриваться к ERP-системам. Определили стратегического партнера – Oracle. И в этом году, кроме 15-летия Группы "Борлас", отмечаем и 10-летие нашей консалтинговой практики по продуктам Oracle.
CNews: Как изменились методы управления компанией за это время? В чем вам было сложнее руководить предприятием ранее, в чем – сейчас?
Алексей Ананьин: Да, действительно, разница колоссальная. В 90-е годы в нашей работе было больше авантюризма и риска, все делалось впервые. Многие решения тогда принимались интуитивно. Нам повезло – мы не сделали ни одной крупной ошибки. Ни одно из направлений, которые мы начинали развивать в компании, не оказалось тупиковым. Сейчас, когда в компании работают около 900 человек, действовать по наитию опасно. В начале пути риск, непредсказуемость и неопределенность, наверное, и были "источником адреналина". Сегодня нужны продуманные управленческие решения. Это сложнее, но не менее интересно.
CNews: Каковы планы группы на 2006 год? Какие цели вы ставите перед собой как руководитель компании на ближайшие годы? Есть ли желание каких-то кардинальных перемен?
Алексей Ананьин: Мы разработали стратегию на 2006-2008 гг. в соответствии с принятым позиционированием на рынке. Мы определили приоритетные направления деятельности и целенаправленно развиваем их. Органический рост должен составлять не менее 30% в год, неорганический рост – не менее 20%. Таким образом, планируем расти не менее 50% в год и по достигнутым показателям первого полугодия эти темпы выдерживаем.
При разработке стратегии, мы, конечно же, учитывали тенденции развития ИТ-рынка. В настоящее время активно идут процессы консолидации, все более активны в России и в странах СНГ глобальные ИТ-компании. И мы не можем, не имеем права оставаться в стороне от этих процессов, если хотим остаться лидером в своей специализации. Наиболее эффективным инструментом для реализации нашей стратегии неорганического роста мы считаем создание дочерних предприятий совместно с компаниями-лидерами в областях или сегментах рынка, нам интересных. Только за последние полтора года созданы четыре компании: в Казахстане, Белоруссии, Екатеринбурге и Перми. И, кроме того, мы не исключаем возможность слияния с ИТ-компаниями, имеющими адекватные нашим позиции на ИТ-рынке, но в технологических областях или сегментах рынка, в которых мы сегодня не играем.
Что касается лично меня, то я надеюсь, что реструктуризация группы, приход к управлению компаниями сильных менеджеров позволит мне наконец-то узнать, что такое "свободное время". Безусловно, действительно свободным оно в ближайшее время не окажется, поскольку с ростом бизнеса увеличивается количество и сложность задач, которые приходится решать. Я не собираюсь покидать компанию или занимать пост "свадебного генерала". Слухи же о том, что "Борлас" продается, как сказал классик, "сильно преувеличены". Я могу совершенно точно сказать – "Борлас" не продается, а наш коллектив нацелен на серьезную работу, на новые успехи.
Короткая ссылка
