Поделиться
Российский ритейл сокращает затраты на ИТ?
Розничная торговля по-прежнему остается одной из самых динамичных и высокодоходных отраслей российской экономики, и в условиях экономической стабилизации последних лет ситуация здесь только улучшается. В то же время все более очевидными становятся кризисные явления. В этой связи компании стараются минимизировать свои издержки, в том числе и за счет ИТ. С другой стороны, "ядро" российской розницы уже автоматизировало свои основные бизнес-процессы и сейчас только поддерживает внедренные ранее ИС. Основные проблемы, тенденции и перспективы информатизации российского ритейла обсуждались в рамках круглого стола "Информатизация розницы в эпоху укрупнения", организованного CNews Analytics и CNews Conferences.Среди факторов, влияющих на ИТ-стратегию, специалист назвал рыночную ситуацию, развитие технологий, факторы информационной системы предприятия и стратегии компании. Под рыночной ситуацией в данном случае следует понимать конъюнктуру, инфляцию, удорожание денег, рост цен в сфере ИТ, законодательство и т.д. Развитие технологий предполагает появление новых решений, развитие услуг, аутсорсинга, интернета и т.д. Под ИС предприятия подразумевается ее устаревание, замедление реакции, внутренние проблемы, кадровый голод, масштабируемость и проч. И, наконец, стратегия компании здесь – это расширение сети, M&A-процессы, новые форматы, новые технологии, новая функциональность, консолидация, удешевление ИТ и др.
С точки зрения бизнеса, ИТ-компании в идеале должны замыкаться, грубо говоря, на одной кнопке, нажатие которой решало бы сразу все задачи. В настоящее время наиболее "популярное" требование бизнеса – сокращение ИТ-затрат, в то время как со временем цена внедрения (инвестиционные расходы) снижается, а цена владения (эксплуатационные расходы), напротив, только растет. Выход из данной ситуации, по мнению специалиста, видится в сбалансированности ИТ-стратегии, в сбалансированном учете ИТ в бизнесе.
Представитель "Копейки" уверен: если бизнес не понимает значения ИТ, то это тупик. В этом случае бизнес может столкнуться с ситуацией, когда руководство компании, захотев, например, расширить свою сеть, скажем, с 999 магазинов до 1000, не сможет этого сделать, поскольку имеющаяся ИС просто не поймет четырехзначную цифру. К сожалению, бизнес не всегда понимает значение ИТ, хотя такой, казалось бы, простой пример и должен со всей очевидностью проиллюстрировать, насколько опрометчиво несерьезное отношение к ИТ.
По мнению Артюхова, большинство технологий, о которых говорил Пачикин, неприменимы в российской рознице. Главная причина – относительно старые для подобных внедрений ИТ-инфраструктуры. Их глубокая модернизация требует выделения компаниями больших средств, что в сегодняшней кризисной для экономики ситуации представляется маловероятным.
Николай Водолазский, директор по поставкам торговой компании "Мир", рассказал об эволюции торговой сети "Мир", эволюции ее ИТ, использованных в компании информационных решениях. Так, в период с 2005 по 2007 гг. были реализованы проекты по внедрению единой системы учета на платформе SAP, системы управления складом Exceed, аналитической системы Business Objects. Сегодня, решая задачи по повышению эффективности основной деятельности в условиях роста сети и жесткой конкуренции, ИТ-подразделение "Мира" сосредоточилось на реинжиниринге процессов и автоматизации системы управления на платформе SAP (ассортиментом, ценами и акциями, а также товарными запасами).
Специалист также подробно остановился на проблемах оптимизации управления ассортиментом, ценами и товарными запасами в условиях роста компании; управления ассортиментом в соответствии с покупательским спросом.
Владимир Павлов, руководитель проекта WinPost II ФГУП НИИПС, остановился на актуальных вопросах автоматизации отделений почтовой связи как наиболее крупной розничной сети.
По большому счету, процесс автоматизации почты остановился на уровне 2000 года. Из 40 тыс. ее отделений на данный момент автоматизировано лишь около половины. Однако в последнее время процесс все же пошел, причем весьма активно. ПКТ WinPost стал модернизироваться, заменяться WinPost II. Возможность покупки готовых систем и их внедрение пока не рассматриваются. Очень важными для почты являются вопросы лицензирования и перехода на открытые платформы, единые стандарты взаимодействия (с торговым оборудованием, с типовыми внешними системами управленческого и бухгалтерского учета, с платежными и процессинговыми системами, со службами поддержки и эксплуатации).
Сергей Адмиральский, директор по ИТ компании "Адамас", рассказал об особенностях работы ювелирного ритейлера, а также затронул тему планирования. Говоря об особенностях ювелирного бизнеса Сергей Адмиральский, обратил внимание на разреженный спрос – средний артикул продается один раз за 3-4 месяца, широкий ассортимент (до 100 тыс. артикулов, при этом плотность выкладки должна соответствовать ожиданиям). Также обратил внимание он и на сезонную декомпозицию (продажи в высокий и низкий сезоны отличаются до 10 раз) и географическую декомпозицию (половину ассортимента определяет локальный спрос). Кроме того, по словам специалиста, структура себестоимости здесь плохо поддается управлению, ювелирный рынок – это диктат производителя, ведь высокомаржинальный товар дефицитен. Наконец, структура товарных остатков на фоне других ритейлеров тут также весьма своеобразна – 20% ассортимента дают 80% продаж и 40% остатков, 50% ассортимента дают 3% продаж и 20% остатков.
Розничная торговля не относится к числу сегментов, особо чувствительных к ИТ
Что касается темы планирования, то здесь Сергей Адмиральский привел опыт своих наиболее успешных зарубежных коллег, которые, используя четко выверенные методологии, добиваются многомиллиардной выручки. В частности специалист подчеркнул, что планирование должно идти не только со стороны топ-менеджмента компании, но и с противоположной стороны (со стороны отдела), и на линии так называемой арбитражной плоскости эти два направления должны корректировать друг друга. Тогда результат получается оптимальным.
Поделился проблемами своей компании и Андрей Маликин, директор ИТ-департамента концерна "Группа Союз". В частности неприятным событием для бизнеса "Союза" стал приход в Россию таких сетей-гигантов как Auchan, Metro Group, в частности MediaMarkt, что породило всплеск конкуренции в сегменте. Своевременного предоставления потребителю качественного товара стало недостаточно. Сегодня необходимо продавать, развлекать, информировать. Все это повысило требования к информационным системам, которые в идеале должны охватывать продавца (предоставление услуги), контент (информация об услуге) и покупателя (потребление услуги).
Решая проблему конкуренции, "Союз" стал переходить от узкого формата к более широкому (расширился ассортимент товаров и услуг), особый акцент был сделан на сервисе, и роль ИТ здесь возросла многократно.
Ранее чуть ли не каждый отдельный магазин сети имел свою ИТ-систему. Отсутствовал информационный контроль. Были разрознены каналы ввода информации. Не хватало бесперебойного, свежего контента. Происходила рассинхронизация контента и товара. Необходимость в создании единого информационного пространства – контролируемой унифицированной системы обращения с информацией – была налицо. Требования к новой ИС в компании сформулировали следующие: максимальная функциональность каждого модуля, гибкость, масштабируемость, приемлемая цена.
В результате планировалось получить: максимально эффективное решение для каждой функции; изоляцию данных – для каждой функции только "свои" данные; контролируемое взаимодействие (общая область обмена данными); единую точку ввода исходных данных. По словам Андрея Маликина, возможны следующие варианты инструментов создания единого информационного пространства: ERP-система или набор независимых решений. ERP обычно обладает нужным функционалом, однако имеет довольно большую стоимость внедрения и сопровождения, а также недостаточную гибкость. Набор же независимых решений позволяет добиться максимальной эффективности каждой функции, но требует внедрения DataWarehouse и интерфейсов взаимодействия. В результате, "Союз" выбрал второй вариант. В конечном счете, в компании планируют охватить единым информационным пространством и продавца, и контент, и покупателя.
Об особенностях подарочного ритейла и его информатизации рассказал Денис Чуприк, директор департамента ИТ торговой компании "Красный Куб". Основной спецификой "подарков" специалист назвал малый формат магазина, подразумевающий следующее положение дел: нет места для хранения товара – 80% товаров находятся в торговом зале, товар в магазин завозится в среднем 2 раза в неделю, в магазинах нет товароведов и кладовщиков (поставки планируются централизованно), обычно в магазине две кассы. "Подарочный" формат подразумевает также работу на потоке: средняя покупка составляет 600 руб., в базе сети около 1,2 миллиона постоянных клиентов, количество посетителей одного магазина в день составляет от 400 до 2500 человек, а покупок от 100 до 700 в зависимости от сезона. Наконец, покупатели ищут оригинальные подарки. И тут у сети более 8 тыс. активных товарных позиций и широкий ассортимент дополнительных услуг. Ассортимент меняется до 70% в год. Около 40% товаров закупаются у поставщика только один раз. К каждому празднику сеть предлагает товары, специфичные для этого праздника. Ассортиментная матрица разрабатывается для клиентов каждого магазина.
Как рассказал Денис Чуприк, учитывая все это, а также высокий темп роста торговой сети (около 30% в год), компания ставит перед собой следующие ИТ-задачи. Во-первых, централизация управления. Здесь речь идет о поддержке планирования продаж, закупок и поставок на год вперед; обслуживании высокопроизводительной обработки товаров на центральном складе; поддержке формирования ассортимента каждого магазина; расчете отгрузок товаров в магазины; поддержке программ лояльности и контроле качества обмена данными. Во-вторых, обслуживание покупателей. Тут главное: обеспечить скорейшее поступление товара в продажу; помочь клиенту сделать выбор; узнать постоянного покупателя и предоставить ему льготы; дать возможность консультантам и кассирам быстрее обслуживать растущий покупательский поток. В-третьих, снижение издержек. Здесь необходимо стандартизировать и оптимизировать типовые процессы (жизненный цикл магазина, потоки обмена данными и документами, управление цепочками поставок), а также планировать гибкость при внедрении и изменении процессов.
Презентации участников круглого стола
Короткая ссылка
