Поделиться
«Бизнес считает, что в ИТ сидят придурки»: как Райффайзенбанк создал эффективную команду
Напряженные отношения между бизнесом и теми, кто реализует его идеи в виде конкретной ИТ-инфраструктуры или решений – беда многих крупных компаний. Одни не могут поставить задачу на языке исполнителя, другие еще и не решаются оспорить эту задачу, даже понимая неэффективность итогового результата. На конференции «Рынок ДБО 2016: новые тренды» издание CNews встретило людей, которые сумели найти общий язык, и узнало о том, как выстроить диалог между бизнесом и ИТ. Итак, как делили территорию ИТ руководитель отдела развития электронного бизнеса Райффайзенбанка Наталия Масарская и вице-президент управления развития электронных систем этой же компании Павел Соломин.«Есть обитель зла – ИТ, и есть наш уютный бизнес-домик»
Наталия Масарская: Надо сразу сказать, что крайне редко представители бизнеса и ИТ могут находиться на одной площадке и не кидаться друг в друга разными нехорошими вещами. И мы готовы рассказать о нашем опыте совместной работы, потому что видим по банкам-конкурентам, что он очень редко бывает удачным.
Я не буду рассказывать байку про известный эксперимент с пятью обезьянами и бананами. Можете посмотреть в интернете, кто умудрился ее не прочитать ни разу за 10 лет. Но в ней содержится очень хороший вывод: мы существуем в рамках огромного количества привычных заведенных процессов. И если они регламентированы, то их меняют крайне редко, крайне неохотно. И должен прямо гром грянуть, чтобы мужик перекрестился и что-то поменял. Что случается не очень часто, особенно в таких компаниях, как банки. Особенно, если банки иностранные, у которых все еще и согласовывается с заморскими странами.
Три года назад так случилось, что мы начали работать совместно, и ситуация была очень… не печальная, наверное – она была классическая, как везде, какая до сих складывается в большинстве банков. Была обитель зла – ИТ, и был наш замечательный уютный бизнес-домик, в котором мы жили, придумывали всякие клевые вещи, хотели делать мир лучше. Но обитель зла не давала нам это делать. Точнее, делала это как-то нехорошо и долго, а иногда вообще не делала. В обители зла тоже все было не очень хорошо в том плане, что в каждой задаче принимало участие огромное количество разных специалистов. Это бизнес-аналитики, это технические аналитики, это бэк-энд разработка, это фронт-энд разработка, это тестирование и поддержка. А ведь в Райффайзенбанке помимо этого было еще деление внутри специальностей – на штатных сотрудников и аутсорс. И потому конфронтации возникали не то что между разными отделами, а даже между людьми одной специализации. Каждый считал себя круче, каждый винил другого в каких-то проблемах.
Наталия Масарская: Мы решили поломать существующий мир и построить свой новый.
Выглядело это примерно так: все специальности по отдельности, а между ИТ и бизнесом непробиваемой стеной существовали проектные менеджеры, которые вроде как не относятся ни к тому фронту, ни к другому. Но лояльны они были к какому-то одному – кто с ними лучше возится, тот и в дамках. И естественно, у такой организации работы было огромное количество недостатков. Это если говорить со стороны бизнеса…
Павел Соломин: Но нужно понимать, что любой бизнес, заточенный на дистанционные каналы обслуживания клиентов, без ИТ существовать не может. Поэтому значительная часть бизнес-функций определяется не какими-то «хотелками» со стороны бизнеса, а техническими возможностями систем, о которых заказчик зачастую просто не знает. Соответственно, это прямые потери. Это то, что вы могли бы сделать, если бы работали вместе с ИТ, но вы не работаете. Отсутствие обратной связи: ИТ делает что-то, что считает совершенно чудесным и замечательным, а на стороне заказчика почему-то складывается впечатление, что все это плохо, и чем дальше, тем хуже. При этом, если не общаться и не поднимать спорные вопросы, то никакой тенденции к улучшению не будет.
«Ожидания бизнеса и реальность расходятся»
Павел Соломин: Многие проблемы складываются из того, что ожидания бизнеса и реальность расходятся. Бизнес генерирует идею и ждет, например, что ее реализация займет пару недель, потому что это сущая ерунда. Но реальность такова, что в современных крупных банках ИТ-ландшафт очень сложный и запутанный, и с годами архитектура только усложняется. Поэтому реализация даже самой ерундовой вещи занимает очень-очень много времени. И когда эти ожидания и реальность расходятся снова и снова, раз за разом – ничего хорошего не может получиться. Возникает впечатление, что в ИТ сидят бездельники, которые непонятно чем занимаются.
Со стороны ИТ вся эта история тоже выглядит неприглядно. Понятно, что написанные одним человеком слова, другим зачастую воспринимаются совершенно по-другому. И ИТ очень часто просто не понимает, зачем и что они делают. Да, многие ИТ-специалисты пользуются предложениями или решениями конкурентов. И у них есть свое мнение о том, что должно быть в их приложении и как это должно работать. Но фактически они находятся исключительно в положении исполнителей, которые тупо должны выполнять то, что говорит бизнес. Даже если они видят, что какая-то из задач поставлена плохо, никакой власти изменить это у них нет. И это накапливается. Со временем на стороне бизнеса формируется мнение «ИТ – бездельники», а на стороне ИТ – «в бизнесе вообще не понимают, что такое бизнес».
Наталия Масарская: Он хотел сказать «придурки».
Павел Соломин: Можно и так сказать, а можно еще жестче.
Наталия Масарская: И оттого, что в итоге ИТ начинают со скрипом брать любые задачи, в каждую новую напихивается все по максимуму, целый космос. Хотя, возможно, целевое решение для клиентов в рамках этой задачи делается очень быстро и легко. Но напихано такое количество всего – всяких фичей, штучек, рюшек – что она превращается в совершенно неподъемную.
«Во всем виноваты ИТ? Очень удобная позиция для бизнеса»
Павел Соломин: Вообще, банк не существует в вакууме. Это не закрытая система, в которой можно что-то разово спланировать, и дальше все пойдет так, как спланировано. Есть куча внешних факторов – от изменения ситуации на рынке до очередной инициативы Центробанка. И возникают срочные задачи, нужно что-то быстро перепланировать, и делать это совместно с бизнесом. Во всяком случае, если в ИТ что-то перепланируется, бизнес должен об этом знать. Но при этом и сам должен максимально быстро донести до ИТ свои идеи.
Потеря фокуса приоритетов – вообще стратегическая история. Ведь у заказчика, как правило, есть какие-то вещи, имеющие для него особое значение. Причем, они могут меняться со временем. Например, задача: «Делаем лучший интернет-банк». А сотрудник ИТ создает отличное хранилище в облаке, которое, возможно, кому-то где-то когда-то поможет. А вполне возможно, что и нет. Чтобы более эффективно работать, у команды должны быть единые цели.
Наталия Масарская: В общем, во всех проблемах сроков и качества виноваты ИТ.
Павел Соломин: Это очень удобная позиция для бизнеса, но у нас тоже есть своя. Мы же ничего не успеваем делать, потому что бизнес насовал в проект непонятно чего. И в типичной задаче произошло 34 изменения.
«Если мы перестанем меняться – мы перестанем существовать»
Наталия Масарская: Что в итоге получилось? Мы пошли в бой с ветряными мельницами и решили поломать существующий мир и построить свой новый. Этот процесс, конечно, во многом был еще и политическим, потому что люди, которые занимаются онлайн-банкингом розничного бизнеса, были абсолютно из разных подразделений. У них были разные руководители, и решения принимались непросто. Ломка процессов и объединение команды заняли порядка года. Причем, не только руководство отторгало эту идею. Сами сотрудники не испытывали особой радости, потому что они привыкли сваливать все косяки на другую команду.
Но в итоге, через год, мы всех-всех-всех посадили в один open-офис, сами туда сели и всех перемешали. И так они и сидят. Мы, вроде бы, получили свой банан. Но получили ли мы его в полном объеме?
Павел Соломин: Я думаю, что банан недостижим.
Наталия Масарская: Согласна. У нас действительно единая команда. У ребят веселье в глазах, азарт при реализации каких-то задач, понимание того, что мы делаем. Сейчас работа ведется следующим образом. У нас нет, например, общих встреч, потому что это не очень продуктивно. У нас есть деление по фичам. Фича – это задача, которая имеет какую-либо отдельную ценность для клиента или для банка. Когда мы запускаем в работу фичу, сразу же назначаются необходимые специалисты из всех квалификационных областей нашей большой команды. Это позволяет целиком вовлечь каждого человека в изучение всего процесса реализации задачи. От обсуждения идеи до выхода на клиентов. И, естественно, каждый специалист может принимать участие сразу в нескольких фичах.
При создании фичи сразу же создается чат в Telegram, в котором присутствуют все участники и тимлиды их профессиональной области деятельности. И у них есть свои собственные планерки. Частотность зависит от того, на каком этапе находится реализация задачи. И у людей появляется полное понимание, что и как они делают. И появляется очень большая степень ответственности за результат их труда, потому что стыдно передать некачественно сделанную работу другому участнику этой небольшой фича-команды, с которым ты постоянно, каждый день взаимодействуешь.
Очень многие недостатки сейчас не доходят даже до тестирования. Потому что ребята очень активно включены в процесс проработки идеи. Каждый переживает за свою фичу. К тому же, мы все объясняем: почему берем в работу те или иные задачи, какой приоритет и так далее. И это не от бизнеса приходит. Мы принимаем решения коллегиально – что нам проще сделать сейчас, а что проще перенести на потом. Потому что когда планирование идет только со стороны бизнеса, это всегда неэффективно.
Павел Соломин: Наверное, ломка закончилась, но изменения в команде, в процессах и в людских головах идут до сих пор. И конца я не вижу. Мне кажется, если мы перестанем меняться, мы остановимся, перестанем существовать.
Короткая ссылка
